北京ISO认证
每个企业运转其实都有自己的一套方式，都会有一把手做事与思维方式的影子，在每个行业还会有其特有的潜规则。
中国人的思维以结果为导向，往往忽视过程控制或执行过程的重要性，与西方人主导制定的管理体系是两种不同的概念。
所以企业质量管理体系会容易两张皮的状态，写一套说一套做一套，让体系工程师焦头烂额。
Number 01 . 职责不清车轮转
——部门职责、岗位职责、人员职责划分不清，遇事互相推诿，车轮大战；
——应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核。
现实：
大领导是搞销售出身，不懂管理，分不清部门职责，霸王点兵，点谁是谁，还经常自己破坏管理制度。
质量体系明明规定技术的职责他非要生产去做，好听了说是缺乏领导知识和技能。
采购部居然实行无图纸采购，我就纳闷了采购认得自己买的是什么吗？
销售部全是跟单员，就老板自己接单，自己都65岁了。
技术部就负责画图纸，所有的来料样品和自生产样品全部由质管部检测，根本就不经过样品的设计人员。
生产部就知道生产，具体生产的东西合格不合格不管，反正有单就做，没单偷着做。
计划物流部最喜欢往仓库里填物料，生怕不够用，结果车间用的都是一年前的东西，问题百出！质管部就天天扑火，整个公司到处跑。
Number 02 . 文件失控难识断
——需要文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设”；
——应针对需要建立所需的文件，提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依。
现实：
工艺规程缺乏支撑的文件，比如行业标准、机械标准，所给的公差范围找不到依据，很多字句意思模糊。
作业指导书只写不要达到某种目的，但却没有给出该怎么做。
中国的模糊言辞用的过多，没有具体到可测量或可判定的标准。
Number 03 . 目标制定有点难
——未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“弹性”的目标，缺乏对目标的管理、考核；
——应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核。
现实：
目标？大领导说当然是效益好，多盈利了。
分解？生产赶得上出货，客户端有客诉就扣质量的款。
另外公司的账不是你应该关心的，包括质量损失，给客户质保部的红包没必要告诉你吧！
Number 04 . 缺乏记录假证现
——对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假；
——应确定各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据分析中得出发展趋势和结论。
现实：
记录要求了也不现实，工人一手的冷却液，洗干净、擦干、量活、填记录、干活、洗干净、擦干、量活、填记录......谁能做到？
一般都是量活不超差，就下班了一起把记录补上，数据，不超差就行。
Number 05 . 人员资格无人管
——各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；
——应对岗位人员资格要求作出规定，并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。
现实：
公司招聘的时候都是要求有经验的，来了就上岗，培训那得多大费用。
上周刚来的一操作工，才让一个熟练工带了一天就上岗了，卡尺都还读不准，结果废了近四十件活了，不会自己调机床，边调边废，有废的几十件活，培训二十天也足足够了，大领导心疼那一点点预防费用，总是存在侥幸心理。
检验员也是一样，新来的要自己摸索，老人不愿教，公司不培训。
Number 06 . 培训充数装门面
——缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子；
——应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性。
现实：
培训签到表签一下字，在培训评估表上写上培训有效果。作业出了问题，拿出培训记录表，这个员工经过培训了啊。
转身对员工说：不是培训过了吗，为什么不按要求作业？处罚你。
Number 07 . 研发变更家常饭
——研发项目没有或仅有大概的计划。对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况改变研发路线和计划；
——应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认。
现实：
属于代工，谈不上研发，而且产品都是成熟工艺，大领导也懂技术，但我来了一个月了，就是没有见到一份像样的工艺规程。
Number 08 . 供方更换很随便
——不按照合格供方名录采购产品，经常以价格便宜作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；
——应严格执行供方管理控制程序，按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制。
现实：
为了节省费用，供方来料复验用目视辨别，没有正规的检测报告，肯定也不知道杂质的成分及比率。
大领导说：对方是大厂子，检测报告就应该是可信的，没必要我们再验一遍。
Number 09 . 过程控制难改善
——缺乏对过程应有的控制。没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因。
——应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量。
现实：
人机料法环测都不达标，过程控制可想而知，而且大领导经常“辛苦”到生产一线安排工作，可以不通过生产主管直接调换生产线。
Number 10 . 设备用坏才去管
——未建立全面的设备管理制度，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产需要，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；
——应建立完善的设备管理制度，按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力。
现实：
大领导催的急的要死的产品，上周因一台改制的设备出现故障，全线停产，已经一周了，还处于停产状态。不知影响生产的责任他会打在谁头上？
Number 11 . 测量设备无校验
——仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；
——应建立完善的测量设备管理制度，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表。
现实：
因为仪表检测我跟领导差点急了，他竟然说这机床的仪表不是都有合格证吗？还检什么啊，还说测的是相对值，不用检。
我给他普及了半天的计量法，他居然说检一块表要520元，没必要。那可是对于那台设备很重要的压力表啊！
Number 12 . 产品检验不规范
——许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行。
——应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析。
现实：
随意放行是大领导经常使用的权力，过后还会责问检验和质保怎么回事，我不想把这归结到人品上，也许是管理者一贯使用的计谋吧！
不说过程检验指导书了，就连全检卡都没有，正督促技术部质量部一起把这块做起来，技术和质保也是推来推去。
我知道，其实全检卡不是那么好填的，每个检验项目都要有检验手段、频次等等，很多数据是要仔细推敲或者实践总结才能定的，没有谁愿意花这力气。
我已经开始给他们提要求了，他们不想动，我就每天问，
Number 13 . 顾客满意口号喊
——以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；
——应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意。
现实：
当我把顾客满意度调查表给我们的驻厂销售代表时，他说：不用填这，客户说我的服务态度很好，产品质量问题太多。我反馈的客户意见永远是那几条，也永远得不到解决。
其实我很纳闷，这样的供货商主机厂也没有剔除？肯定有很深的原因，这也是国情所致吧！
Number 14 . 原因分析在表面
——对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付；
——应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析。
现实：
我追了几个问题，最后都追到大领导那里，不愿投预防成本，违反质量体系，越级分配工作，管理的手段就是罚钱罚钱，
Number 15 . 持续改进哪里见
——持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化。
——应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施。
现实：
根本木有，说到持续改进就拿出不合格处理单：这个不良培训了员工，也是属于持续改进吧。
Number 16 . 证书到手任务完
——质量管理体系的全部任务就是为获取证书。如何保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作计划和工作日程之内；
——企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。
现实：
证书到手，裱起来挂在前台。老板：我们有质量保证体的证书，质量有保证的。
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